圖書線上銷售強勢來襲 實體書店以“用戶思維”謀轉(zhuǎn)型

　　導(dǎo)讀：近年來，圖書線上銷售的快速增長給實體書店帶來前所未有的沖擊和壓力，迫使實體書店探求業(yè)態(tài)創(chuàng)新、經(jīng)營轉(zhuǎn)型和線上線下融合。
　　
　　核心觀點
　　
　　樹立“用戶思維”，即真正“以用戶為中心”全方位滿足用戶的選擇、體驗、交流、購買和增值服務(wù)，這也正是實體書店轉(zhuǎn)型的唯一追求。
　　
　　有了用戶，有了服務(wù)受眾，有了消費群體，商業(yè)環(huán)境才算完善，商業(yè)鏈條才算完整。
　　
　　實體書店要轉(zhuǎn)型，必須要實現(xiàn)與用戶思維、與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的對接，使自己能夠置身于產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，站在最有利的行業(yè)位置去參與競爭，而支持這種競爭背后的強大力量就是用戶。
　　
　　用戶思維，是指在價值鏈各個環(huán)節(jié)中都要“以用戶為中心”去考慮問題，它是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。實體書店身處互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型時刻，同樣需要以互聯(lián)網(wǎng)思維來改變自己、發(fā)展自己和成就自己，特別是以“用戶思維”來做其轉(zhuǎn)型是能否實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化和“互聯(lián)網(wǎng) ”的關(guān)鍵。因此抓住“用戶思維”這一關(guān)鍵是實體書店轉(zhuǎn)型成功與否的重要因素。
　　
　　轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)：以用戶為中心
　　
　　近年來，圖書線上銷售的快速增長給實體書店帶來前所未有的沖擊和壓力，迫使實體書店探求業(yè)態(tài)創(chuàng)新、經(jīng)營轉(zhuǎn)型和線上線下融合，但由于尚處于探索階段，所以未能打造出成熟的運營模式，更因未抓住“以用戶為中心”這一核心，故不論文化綜合體的復(fù)合轉(zhuǎn)型，還是多元組合的立體轉(zhuǎn)型，都缺乏深度的分析和研究，呈現(xiàn)出四大缺陷和不足：一是服務(wù)的用戶主體不清；二是服務(wù)的用戶體驗不足；三是服務(wù)的用戶參與不高；四是服務(wù)的用戶需求不掌握。綜觀其中，其實質(zhì)是“用戶思維”樹立不到位的結(jié)果。
　　
　　樹立“用戶思維”，即真正“以用戶為中心”全方位滿足用戶的選擇、體驗、交流、購買和增值服務(wù)，這也正是實體書店轉(zhuǎn)型的唯一追求，因此，圍繞這一目標(biāo)的轉(zhuǎn)型才是真正的轉(zhuǎn)型。樹立“用戶思維”，就是明確轉(zhuǎn)型的出發(fā)點和著力點，緊緊圍繞用戶去轉(zhuǎn)型，努力抓住現(xiàn)實用戶、穩(wěn)定忠誠用戶、創(chuàng)造新型用戶，并讓用戶產(chǎn)生更高商業(yè)價值。樹立“用戶思維”，在明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)及關(guān)鍵的基礎(chǔ)上，尋求具體實施的路徑方能更有針對性。不同的用戶有著不同的需求，不同的需求需要采取不同的營銷方式和服務(wù)策略，因此，“任何產(chǎn)品的存在都是為了滿足用戶的需求”。單從市場營銷的角度出發(fā)，圖書作為特殊的產(chǎn)品更便于發(fā)揮用戶思維、重構(gòu)用戶思維。
　　
　　轉(zhuǎn)型支撐：厘清整條商業(yè)鏈
　　
　　“用戶思維”的三大法則即“Who-What-How”模型，Who，目標(biāo)消費者的選擇；What，目標(biāo)銷售者的需求；How，怎樣實現(xiàn)——全程用戶體驗至上。即有了用戶，有了服務(wù)受眾，有了消費群體，商業(yè)環(huán)境才算完善，商業(yè)鏈條才算完整。可見，清晰地界定圖書推廣的目標(biāo)受眾和主要用戶即“長尾人群”，對于實體書店掌握正確的、主導(dǎo)性的用戶思維至關(guān)重要。
　　
　　做好用戶分析。無論個體用戶還是團體客戶，現(xiàn)實客戶還是潛在用戶，會隨著時間的推移、需求的變化和市場的發(fā)展相互轉(zhuǎn)化，也就是說用戶具有可轉(zhuǎn)換性。之所以提到這一點，是提醒實體書店的經(jīng)營者務(wù)必關(guān)注用戶，重視用戶研究，這樣做有助于達成以下目的：通過分析用戶的消費心理、消費行為和消費特征，貼近目標(biāo)用戶、了解讀者需求點，如品牌需求、溝通需求、技能需求、文化需求、安全需求等；可幫助書店采購人員規(guī)劃和選定產(chǎn)品的購進方向，進行明確的市場細(xì)分、產(chǎn)品定位，大大減少服務(wù)成本；對于已經(jīng)與讀者見面的圖書產(chǎn)品來說，用戶分析還可用于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，幫助實體書店的上游合作伙伴——出版社優(yōu)化出版物編輯質(zhì)量和提升閱讀內(nèi)容價值，增進和加強彼此的合作關(guān)系，穩(wěn)定供應(yīng)鏈條，長期共享競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略利益。
　　
　　做好用戶選擇。實體書店購買人群以19歲以下和39歲以上人群為主，屬于網(wǎng)上書店的不活躍用戶，這種差異就需要實體書店在轉(zhuǎn)型過程中采取不同的用戶思維，實施穩(wěn)定和拓展兩種策略。所以，如何利用豐富的產(chǎn)品知識、可靠的營銷計劃和精確的市場信息來激活和贏回不活躍用戶，同時提高活躍用戶的數(shù)量和質(zhì)量，讓更多活躍用戶以較高的忠誠度參與和享受書店服務(wù)，貢獻更多用戶經(jīng)濟效益，也是實體書店當(dāng)下必須積極思考和清醒面對的問題。
　　
　　做好用戶服務(wù)。營銷服務(wù)，隨時關(guān)注用戶的互動性、融入感和響應(yīng)程度。每一場活動、每一套方案，都要通過捕捉讀者的細(xì)節(jié)消費心理，引導(dǎo)讀者的購買行為、購買習(xí)慣，真正使實體書店的服務(wù)做到：變被動為主動，化客戶為用戶，轉(zhuǎn)購買為體驗。推送服務(wù)，準(zhǔn)確建立用戶檔案并通過實施歸類管理，以期在未來把握客戶的多元化和個性化需求，為用戶提供適時、適度、適意的服務(wù)，讓顧客打心眼兒里信任實體書店和網(wǎng)絡(luò)書店聯(lián)手打造的市場品牌、圖書品牌。
　　
　　轉(zhuǎn)型核心：踐行“互聯(lián)網(wǎng) 書店”
　　
　　馬云說過，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思想。實體書店要轉(zhuǎn)型，必須要實現(xiàn)與用戶思維、與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的對接，使自己能夠置身于產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，站在最有利的行業(yè)位置去參與競爭，而支持這種競爭背后的強大力量就是用戶。實體書店銷售的內(nèi)生性增長和外延式發(fā)展都脫離不了用戶這一節(jié)點、這一階層、這一集合體。正是用戶及用戶需求的個性化、差異化改變和顛覆了整個發(fā)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式及商業(yè)生態(tài)，既為實體書店帶來沖擊和壓力，又催生了新的機遇。
　　
　　確立新優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)時代是不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新價值的年代。技術(shù)潮流、技術(shù)方向的任何顛覆性變化都會扼殺掉反應(yīng)太慢的企業(yè)，同時毀滅或消失的威脅也會激勵各行各業(yè)涅槃重生。雖然近年來實體書店在網(wǎng)上書店的持續(xù)沖擊下，發(fā)展速度有所放緩，但在政策紅利助推和市場這把無形之手的帶動下，具有強烈的改革意愿和極大轉(zhuǎn)型動力的實體書店，其發(fā)展空間和市場價值正被重新認(rèn)定和評估。
　　
　　借力新技術(shù)。“一切以用戶為中心”離不開對用戶雙向交流信息（大數(shù)據(jù)）的歷史沉淀、長期積累、充分過濾和實際應(yīng)用。大數(shù)據(jù)思維的核心就是發(fā)掘大數(shù)據(jù)的潛在價值，并通過數(shù)據(jù)處理創(chuàng)造商業(yè)價值。認(rèn)識大數(shù)據(jù)，重視大數(shù)據(jù)，用好大數(shù)據(jù)，適時對讀者分類建模，動態(tài)把握讀者細(xì)分變量，其可延伸品類，正是實體書店轉(zhuǎn)型的主攻方向和重點拓展的經(jīng)營門類，對實體書店在轉(zhuǎn)型過程中將商業(yè)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為企業(yè)的核心競爭力具有重要意義。
　　
　　謀求新發(fā)展。實體書店的互聯(lián)網(wǎng)化和互聯(lián)網(wǎng)化的實體書店必定是我國未來實體書店轉(zhuǎn)型的重要發(fā)展方向。為時事所趨，實體書店必須注入市場化、社會化、資本化的改革基因，堅定不移投入互聯(lián)網(wǎng)的懷抱。如建立獨立網(wǎng)站，推出自己的電子商務(wù)交易平臺。特別是對于大型傳統(tǒng)實體書店來說，通過固定網(wǎng)、移動網(wǎng)或因特網(wǎng)等公眾通信網(wǎng)絡(luò)直接向終端用戶提供在線圖書信息查詢、出版物交易、連鎖門店加盟、出版資訊等信息服務(wù)將是一條必由之路。