創(chuàng)新突破：從相“加”走向相“融”

12月7日，由中國新聞出版?zhèn)髅郊瘓F與浙江日報報業(yè)集團共同主辦的全國省級黨報集團媒體融合研討會在杭州舉行。近30家全國省級黨報集團主要負責人齊聚一堂，總結(jié)交流省級黨報集團推進媒體融合的經(jīng)驗做法，探討媒體融合的發(fā)展趨勢和規(guī)律，進一步凝聚共識，增強黨報自信、融合自信、發(fā)展自信。本期《傳媒周刊》匯集這次研討會上嘉賓精彩發(fā)言和深度思考，期望能為業(yè)界讀者了解當下媒體融合現(xiàn)狀提供參考。

　　媒體融合發(fā)展的重點是什么？如何擺脫以報紙為中心的路徑依賴？體制機制所帶來的思維、人才與薪酬問題怎樣破解？新媒體建設的資本有哪幾種實現(xiàn)的渠道？在全國省級黨報集團媒體融合研討會上，與會者共同研討困擾黨報集團的諸多問題，在交流中啟發(fā)思路，在學習中共勉前行。

　　拔掉傳統(tǒng) 舊有思維

　　陜西日報傳媒集團董事長、社長張仁華講述了自己身上一個事情。他說，自己為了能夠了解微信的功能換了一部智能手機，可是為了將手機通訊錄倒出來卻用了整整一個星期。身邊有人告訴他，其實手機有個功能可以存在云端直接傳輸。張仁華的自嘲，引來與會者會心一笑。在張仁華看來，互聯(lián)網(wǎng)時代下，面對媒體融合，自己面臨的最大問題就是缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，而新媒體發(fā)展的最關(guān)鍵問題就是思維問題。

　　湖南日報社社長蔣祖烜說自己是一個“新人”，到報社后碰到傳統(tǒng)媒體進入新轉(zhuǎn)折，融合發(fā)展成為共同課題。雖然在媒體工作時間不長，但是讓他感觸較深的是，媒體融合的過程非常難，有專業(yè)團隊之難，有資本投入之難，有技術(shù)引領(lǐng)之難，“但是想來想去，最大的困難是思想觀念之難”。

　　傳統(tǒng)媒體人怎樣才能擁有互聯(lián)網(wǎng)思維？浙江日報報業(yè)集團社長高海浩結(jié)合多年的實踐指出，傳統(tǒng)媒體為什么會走到今天這樣的情形？從宏觀上看是同質(zhì)化產(chǎn)能過剩，從微觀上看是脫離群眾。他認為，互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)媒體要強化用戶理念，走互聯(lián)網(wǎng)路線就是走群眾路線。“我們感到，互聯(lián)網(wǎng)時代重建用戶關(guān)系，實質(zhì)上就是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域貫徹群眾路線。必須立足于互聯(lián)網(wǎng)時代的新變化，真正了解群眾、發(fā)動群眾、組織群眾，重新找回主流媒體在互聯(lián)網(wǎng)輿論陣地的話語權(quán)。”高海浩說。

　　上海報業(yè)集團社長裘新也鮮明地亮出了自己的觀點，“融合發(fā)展早已不是一個路徑選項，而是關(guān)系到輿論主導權(quán)、話語權(quán)，關(guān)系到主流媒體生存發(fā)展的一項戰(zhàn)略使命。事實證明，必須抓住融合發(fā)展的時間窗口，啟動越早越好，做得越堅決越好。除此以外，別無他路”。

　　這讓福建日報報業(yè)集團總編輯梁建平很有感觸，他說，媒體融合是一場革命，困難很大，只有用融合的思路才能解決融合的問題。過去不少報業(yè)集團盲目擴張，跨界過多，致使精力、資金都陷入其中不能自拔。他認為，傳統(tǒng)媒體要有定力，也要有毅力，要用互聯(lián)網(wǎng)的思維武裝骨干力量。

　　重構(gòu)傳播格局采編流程

　　媒體融合是一個前無古人的事情，不少媒體都是摸著石頭過河。在此過程中，只有找到適合自己的，才能實現(xiàn)涅槃重生與華麗蛻變。

　　浙報集團不斷深化傳統(tǒng)媒體和新型媒體從相“加”到相“融”的一體化改革取得了階段性成效。其在前期媒體融合發(fā)展的基礎(chǔ)上，著力推進新一輪三端深度融合改革。經(jīng)過半年多的準備，從11月19日開始，浙報集團將原來分割分治的三端媒體及其采編隊伍全面融合，加快推進傳統(tǒng)媒體和新媒體在人員配置、組織架構(gòu)、生產(chǎn)機制、技術(shù)支持、傳播體系等方面真正實現(xiàn)一體化。據(jù)浙江日報報業(yè)集團總編輯鮑洪俊介紹，這次浙報集團改革的目標就是要加快推進《浙江日報》、浙江在線、浙江新聞客戶端從相“加”到相“融”，促使傳播格局重構(gòu)、采編流程重構(gòu)、采編隊伍重構(gòu)。

　　首先，浙報集團優(yōu)化了原有的機構(gòu)設置，將浙江在線原新聞中心、集團數(shù)字采編中心與《浙江日報》采編部門合并，以“大編輯部（編輯中心）+垂直采編團隊”模式，打造一支具備全媒體采編播技能的合成軍、集團軍。其次，設立全媒體指揮監(jiān)測中心，集團總編輯指揮，值班編委任當月執(zhí)行指揮，統(tǒng)籌“三端”采編事宜。再次，打造“媒立方”新型智能化內(nèi)容生產(chǎn)平臺，為輿論引導、宣傳管理提供技術(shù)支撐。

　　在介紹浙報集團“三端”融合的具體做法后，鮑洪俊也提到，新媒體體制供給是浙報集團媒體融合的大前提。“首先要有強大的新媒體，我們才能夠談得上融合。新媒體建設主要解決三個問題：第一，沒有的要趕緊建；第二，多多益善；第三，省級媒體需要自信，做垂直類新媒體，深耕本土。”

　　同時，鮑洪俊認為，媒體融合一定要遵循新媒體發(fā)展和融合的規(guī)律，一定要用互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)觀念談融合，否則還是形合而神不合。此外，他建議大家要重視技術(shù)。“媒體融合本身一定要有技術(shù)支撐，一定要掌握新媒體技術(shù)。”鮑洪俊說。

　　破解體制機制之困

　　融合發(fā)展中，各家都有各家的難。河北日報報業(yè)集團希望能夠低成本擴張，彌補客戶端建設資金、人力不足的短板；海南日報報業(yè)集團希望推動旗下南海網(wǎng)在新三板上市，但是人員身份和薪酬沒有辦法解決；山西日報報業(yè)集團、內(nèi)蒙古日報報業(yè)集團面臨新媒體推廣艱難、體制機制不活、人才支撐不力等無法實現(xiàn)內(nèi)部融合的問題。

　　從媒體的融合走向更深層次的媒體融合，在這個過程中，傳統(tǒng)媒體需要許多資源和支持，比如版權(quán)保護、技術(shù)支撐、原創(chuàng)空間等。這些都可能是媒體融合的必要條件。但是，它們卻未必是融合發(fā)展成功的充分條件——有了這些，就一定能到達融合的彼岸嗎？裘新認為，“在兩年多的實踐中，在收獲和教訓中，我們真切體會到，所有這一切要素中，有一項必定是實現(xiàn)成功的充要條件：人才激勵。”他分析說，造成人才流失的原因主要是，團隊內(nèi)部缺乏有效的長期激勵機制來留住人才與激勵人才；員工的職業(yè)發(fā)展通道單一，員工晉升機制需要完善，對員工的激勵手段相對單一；員工培養(yǎng)機制不能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，不能有效調(diào)動員工工作積極性。

　　除了走在前列的浙報集團外，我們從其他報業(yè)集團也可以找出一些經(jīng)驗。目前重慶日報報業(yè)集團鼓勵員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，鼓勵記者編輯利用新技術(shù)支撐平臺，用互聯(lián)網(wǎng)的觀念打造獨立的新媒體個體。重慶日報報業(yè)集團總裁向澤映介紹，他們最近專門設置了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園以及新聞創(chuàng)客空間，讓有想法的記者和編輯可以先行一步。向澤映希望重報集團通過多種方式與創(chuàng)業(yè)的記者編輯們共同合作，在發(fā)展壯大中實現(xiàn)雙贏。“要用開放的觀念，讓他們敢于創(chuàng)新，同時，他們生產(chǎn)給我們的是內(nèi)容，可以通過股權(quán)等方式融為一體。”

　　南方報業(yè)集團的經(jīng)驗也值得思考和借鑒。在考評方面，南方報業(yè)給了很大的激勵，南方報業(yè)傳媒集團總編輯黃常開介紹，“我們制定了內(nèi)部員工持股試點，有兩個方面：首先是采編人員有新媒體思維，自己辦的微信公眾號，一年收入有幾百萬，這一類的采編人員很多，我們想在這方面進行分紅持股；其次，在非媒體類、非內(nèi)容類的合作項目上，希望打破原來的體制機制，讓管理者持股。但是有一個條件，必須離開全職單位，可以去合資公司任職。”

　　發(fā)展新媒體需要資本支持

　　傳統(tǒng)媒體發(fā)展新媒體的投入模式究竟有哪些？裘新總結(jié)出了以下四種：

　　第一種是財政扶持資金。扶持資金按照專項資金管理要求，直接作為項目補貼收入。這種投入模式在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型起步最燒錢、最艱難的階段，對黨報黨刊以及其他公益性、非市場化的項目，是不可或缺的支持。

　　第二種是國有資本投資。財政扶持資金加上集團預算資金，作為資本金投入項目公司。可以是純國資投入，也可以在一定領(lǐng)域向金融資本、產(chǎn)業(yè)資本、社會資本開放，向創(chuàng)始團隊開放。

　　第三種是產(chǎn)業(yè)基金投資。上報集團旗下目前主導發(fā)起兩只產(chǎn)業(yè)基金。裘新表示，媒體集團主導發(fā)起產(chǎn)業(yè)基金，一般是兩種考量：一是希望從基金的投資組合中，培育具有成長性、與集團主業(yè)具有戰(zhàn)略協(xié)同的項目；二是發(fā)揮市場化、專業(yè)化優(yōu)勢，克服傳統(tǒng)體制、機制、人才上的障礙，通過一定的投入，成倍撬動社會資本，實現(xiàn)規(guī)模收益。對發(fā)展新媒體來說，產(chǎn)業(yè)基金的模式能夠在一定程度上平衡中早期投資的風險，并緩解投資集中期給集團報表帶來的壓力。

　　第四種是產(chǎn)業(yè)母基金投資。站在新3年的起點上，上報集團的目光正在投向資本之路的更高階段——發(fā)起產(chǎn)業(yè)母基金。裘新說，希望把母基金特點與文化傳媒產(chǎn)業(yè)的特殊性充分結(jié)合，發(fā)揮國資背景優(yōu)勢，以市場化方式，通過文化傳媒領(lǐng)域的“基金投資+項目投資”，形成貫通全產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)布局。

　　在解決資金問題上，大眾報業(yè)集團也有其獨特的解決方法。大眾報業(yè)集團副總編輯鄭立波認為，針對當前的情況，如果解決不了資本通道的問題，解決不了資本支撐的問題，融合也好，發(fā)展新媒體也好，其背后都沒有支撐。他作了一個統(tǒng)計，2015年排名前10位的媒體集團，基本上都有上市公司，資金相對容易解決。但是對于像大眾報業(yè)這樣的媒體集團資本怎么來呢？鄭立波給出的思路是，可以建設自己的投融資平臺。

　　在這方面，大眾報業(yè)打造了3個投融資平臺。第一個是山東省互聯(lián)網(wǎng)投資平臺，以大眾報業(yè)集團控股的山東互聯(lián)網(wǎng)集團為核心，正在做上市的準備。第二個是山東省文化產(chǎn)業(yè)投資平臺。第三個是齊魯傳媒平臺。鄭立波表示，通過這些投資平臺，進一步拓展大眾報業(yè)在資本領(lǐng)域的渠道問題。